De todos los recursos que puede percibir el tercer sector, los de tipo privado son los más importantes, en tanto en cuanto ofrecen a las ONLs un marco de autonomía financiera que les permite desarrollar su labor transformadora con la debida independencia de subvenciones públicas que acaso pudieran llegar a estar relacionadas con algún tipo de servidumbre incompatible con una gestión socialmente transformadora. Por eso, diversificar las fuentes de financiación —en particular entre las fuentes privadas existentes— se ha convertido en la forma clave de  viabilizar la mayoría de las organizaciones no lucrativas eficientes de propósito social, algo en buena medida también aplicable a los museos de ciencia de intención transformadora. En general, esta capacidad para depender mínimamente de la Administración (tanto para poder hacer una gestión socialmente autónoma, como para no sufrir los eventuales vaivenes políticos[1]), se ha dado en llamar en el tercer sector autosuficiencia financiera y requiere de especiales recursos para pasar de excitante perspectiva a mecanismo eficaz.

La autosuficiencia financiera del museo de ciencia es un tema del máximo interés en unos tiempos como los actuales, en los que las administraciones públicas ven muy limitados sus recursos[2]. En el caso de las ONLs, estos recursos privados proceden típicamente de cuotas de socios —personas— que creen en la propuesta social de la ONL en cuestión, de aportaciones de otras fundaciones privadas o asociaciones y también de convenios con empresas privadas interesadas en hacer algún tipo de labor relacionada con la responsabilidad social corporativa. Las ONLs también pueden desarrollar otras formas indirectas de conseguir ingresos, tales como la venta de ciertos productos o servicios que pueden aportar una interesante cuota de recursos económicos autogenerados[3].

Pero mucho más complicado sería encontrar formas de rentabilizar la propia actividad nuclear de la ONL, pues pocas veces una intención socialmente transformadora es a la vez lucrativa, lo cual es bastante lógico, dado que probablemente por ese motivo precisamente se articula una iniciativa en particular en el marco de una entidad del tercer sector. Más a menudo sucede justo lo contrario: la mayoría de las iniciativas de propósito social no suelen arrojar recursos económicos, sino que más bien los requieren para conseguir sus objetivos.

Puede tomarse como ejemplo una ONL imaginaria que se dedicara a ofrecer clases de repaso extraescolares a los alumnos que residen en un barrio desfavorecido de una ciudad, a fin de reforzar la formación recibida en la escuela reglada y contribuir así a evitar un eventual riesgo de exclusión escolar de los alumnos. El alquiler del local y los gastos de agua y electricidad podrían estar sufragados por el ayuntamiento local. Con un proyecto sólido, transparente y bien argumentado y comunicado, convincente y perfectamente evaluado y organizado humana y económicamente, esta entidad habría cautivado a algunos socios y simpatizantes que pagarían una cuota anual, así como también implicado a una fundación grant-making sensibilizada por la educación. E incluso a una empresa local que quiere colaborar con una iniciativa social bien gestionada. Un sorteo anual en Navidad, unido a la venta de camisetas, calendarios y gorras con el logo de la organización, acabarían de redondear el episodio de gastos del presupuesto, de modo que la ONL de este ejemplo obtendría los recursos económicos necesarios. No obstante, es muy poco probable que las familias con pocos recursos objeto de esta ONL pudieran pagar apenas nada por el servicio de clases de repaso que la organización ofrece a sus hijos, por lo que parece claro que la viabilidad de la ONL no podrá depender de que su servicio nuclear pueda ser costeado por los beneficiarios a los que se dirige y que constituyen su razón de ser.

Del mismo modo, tampoco el servicio nuclear de un museo de ciencia de intención socialmente transformadora —siempre identificando en este capítulo los museos de ciencia como un tipo de organización más del sector social en tanto en cuanto proclaman intenciones de gran calado social— tiene por qué ser lucrativo, y parece muy probable que propósitos tales como despertar vocaciones científicas siempre vayan a precisar del museo más recursos económicos de los que arrojarán, por lo que todo proyecto de autofinanciación seguramente no va a poder fundamentarse en cobrar el coste del servicio nuclear del museo a sus públicos objetivo o beneficiarios.

Precisamente el riesgo reside en que la sana búsqueda de la mayor autosuficiencia financiera sea tan intensa e incondicional que acabe afectando a las intenciones sociales del museo. Así, algunos museos, empleando la infraestructura del establecimiento, ponen en marcha iniciativas más propias del mundo del entertainment, que tienen poco o nada que ver con sus misiones fundamentales relacionadas con la divulgación científica, pero que no obstante resultan lucrativas y que pueden trasladar la ilusión equívoca de que el museo es en todo o en parte autofinanciable. Otro aspecto que suele formar parte de las intenciones de obtener rendimientos económicos es la tienda del museo. Aunque el tratamiento de las tiendas de los museos excede los propósitos de este texto por su gran complejidad, desde estas páginas se aboga por una tienda que en el museo de ciencia de intención transformadora esté plenamente integrada en la planificación estrategica del proyecto museográfico y educativo. Una tienda que forme parte de las intenciones del museo y en la que se ofrezcan productos que complementen el proyecto divulgativo del museo. Una tienda que en ningún caso sea un elemento exento de facto al control del museo, cedido a una empresa de explotación especializada dedicada a una actividad empresarial basada en la venta de diferentes tipos de souvenirs, peluches y juguetes. Capítulo aparte merecería también el tratamiento de otro tipo recursos de base no museística para obtener ingresos, tales como el alquiler de espacios o la organización de bodas, bautizos y comuniones.

Siguiendo estas dinámicas podría llegar a darse el muy paradójico caso de que el museo se viabilice económicamente sobre la base de dejar ser un museo para pasar a ser otra cosa, excusando esta transformación inverosímil en pos de una necesaria rentabilidad económica que normalmente intenta fundamentarse en imaginativos argumentos. Por descontado que un museo de ciencia contemporáneo debe luchar por lograr la máxima autosuficiencia financiera, pero siempre sobre la base de conseguirlo en el marco de sus propósitos sociales y en el contexto de su código de valores, y no empleando otros recursos que apenas tengan que ver con su core business y que la mayor parte de las veces supondrán una dispersión de sus limitados recursos humanos. Y, lo que es peor, que pueden acabar creando en los ciudadanos una gran confusión acerca de la función social de un museo de ciencia contemporáneo verdaderamente eficaz.

En algunos casos se explica el fomento de este tipo de iniciativas que que no tienen que ver con la misión social del museo de ciencia pero que son lucrativas, como parte de un propósito deliberado de atraer públicos poco o nada habituales del museo, publicitar el museo, o bien de poder financiar otros servicios del museo que sí son divulgativos[4]. Sería también el caso de un recurso habitual de los museos de ciencia: el hospedaje de grandes y llamativas exposiciones itinerantes de alcance internacional tipo blockbuster, las cuales, a menos a juzgar por aquello que sus promotores evalúan a la hora de la verdad como indicador de éxito, normalmente tienen —muy legítimamente dicho sea de paso— un propósito más lucrativo que transformador. En este tipo de prácticas lo cierto es que rara vez existe una relación causa-efecto fácilmente identificable y lo que se explica diciendo que sólo son medios, muy a menudo acaban resultando plenamente fines.

Vale la pena que el museo centre todos los recursos en sus misiones sociales, evitando dispersarlos en acciones presuntamente rentables desde un punto de vista económico, pero que en realidad tienen poco que ver con el propósito social del museo. Como sucede a cualquier buena ONL cultural, un museo de ciencia seguramente obtendrá una sostenibilidad económica y autosuficiencia financiera a largo plazo mucho más sólida y regular si dedica todos sus recursos a trabajar intensamente sobre un excelente proyecto museográfico de intenciones sociales inequívocamente formativas, a fin de poder explorar —en base a ese proyecto— diferentes alianzas y sinergias en el seno de un espectro adecuadamente diversificado de instancias públicas y sobre todo privadas.

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[1] En particular en el caso de algunos museos de ciencia dependientes de la Administración, lo inextricable y voluble del mundo de la política causa enormes dificultades de gestión sobre todo estratégica, máxime cuando el efecto social del museo de ciencia siempre debe enfocarse al medio/largo plazo, algo poco compatible con los ritmos propios de la política.

[2] La tradición de los museos británicos siempre ha sido una mezcla entre lo público y lo privado. El Estado garantiza la continuidad y la seguridad de la colección y las empresas, los particulares y los museos del extranjero ayudan de otras maneras. Una fórmula que requiere mucho esfuerzo pero que funciona (entrevista a Neil MacGregor, El País, 17.4.2013).

[3] Algo totalmente legal y legítimo, aunque siempre que la prestación de esos servicios o la venta de esos productos sea perfectamente coherente con el código de valores básico de la ONL. Se recuerda nuevamente que las organizaciones no lucrativas por supuesto que pueden obtener beneficios económicos con su actividad —en los términos anteriores— aunque esos beneficios siempre deberán repercutir en sus objetivos sociales.

[4] Es una explicación habitual para argumentar la organización de cumpleaños en los museos (o incluso de bodas en algunos casos).