Un aspecto muy relevante de la definición de museo del ICOM (que es la que se suele considerar como canónica, como anteriormente se ha comentado) es que identifica a los museos con entidades no lucrativas. Este tema no es de importancia menor, pues supone aproximar el museo a los mecanismos de gestión de una entidad del Tercer Sector social a todos los efectos, cosa que puede resultar plenamente adecuada a la gestión de los museos de ciencia de intención transformadora, en tanto en cuanto se trata de organizaciones que pretenden una serie de transformaciones sociales. De este modo, el trabajo en los museos puede quedar plenamente identificado con toda una causa social[1].
Las organizaciones no lucrativas (ONLs) también son llamadas ONGs (organizaciones no gubernamentales) o incluso OSCs (organizaciones de la sociedad civil). Componen un amplio y diverso sector de actividad en las sociedades contemporáneas que se ha dado en llamar Tercer Sector o sector social. La diferencia básica de este tipo de instituciones de acción social con la actividad propia y natural de la Administración Pública, es que en las primeras afloran recursos de tipo privado que se ponen a disposición pública pro bono en el marco de un código de valores que da forma a una visión socialmente transformadora. Este aspecto (la intención de transformar ciertos aspectos manifiestamente mejorables del status quo para producir determinadas contribuciones sociales) es uno de los aspectos claves del Tercer Sector, y probablemente el que más adecuado hace este esquema de gestión para hospedar el proyecto de un museo de intención —valga la redundancia— socialmente transformadora.
El cuadro anterior pretende ubicar de una forma sencilla y reducida la posición de los sectores de actividad en la sociedad, en base a relacionar los recursos empleados con los beneficios obtenidos en cada caso. La empresa, por ejemplo, es un tipo de organización que gestiona recursos privados para la obtención de beneficios también privados. La Administración sería lo equivalente a lo anterior pero referido a activos públicos, pues se basa en gestionar aquello que es público para la obtención de beneficios que serán también para todos.
No obstante, en el caso de las ONLs los recursos que se ponen a disposición de un fin social son sobre todo privados (ya sean recursos económicos, materiales, humanos o de cualquier otro tipo). En este sentido, las dos diagonales imaginarias que podrían dibujarse en el cuadro anterior tienen un especial significado. La línea diagonal imaginaria que aúna a la empresa y a la Administración representa aquellas instituciones cuya naturaleza es inmediatamente comprensible aplicando una lógica básica. No obstante, la diagonal opuesta representa aspectos más difícilmente asumibles: uno de ellos suele ser sencillamente un delito (obtener beneficios privados utilizando recursos públicos), y el otro representa el mundo de las ONLs que se basa en una serie de ideales generosos que nacen de un código de valores concreto, cosa que permite comprender algo tan a priori sorprendente como que unos recursos privados se pongan altruistamente a disposición del bien público.
A pesar de su enorme diversidad (como sucede en el resto de sectores), pueden desgranarse algunas de las características generales más comunes de las entidades no lucrativas que conforman el Tercer Sector:
- El código de valores: lo que explica que unos recursos privados se pongan a disposición pública es la existencia de un código ético muy especial; unos altos valores que comparten varias personas y que les impulsan a poner aquello que es suyo —en el más amplio sentido— a disposición de causas sociales pro bono en las que creen y por las que se sienten humanamente interpelados.
- La intención transformadora: enmarcados en los códigos anteriores, las ONLs generan ideas útiles para conseguir cambios; unas intenciones de mejora para su sociedad que quieren llevar a la práctica. Son entidades con una visión y una misión social concreta y además apasionada.
- La carencia de ánimo de lucro: esta característica —que define por pasiva a todo el sector— es especialmente relevante. El concepto sin ánimo de lucro indica que la obtención de ingresos no es la principal razón de existir de estas organizaciones, pues lo que pretenden por encima de todo es obtener otro tipo de logros relacionados con el desarrollo social de su comunidad[2]. Lo anterior no significa en absoluto que estas entidades no puedan obtener beneficios económicos de toda índole y por diferentes medios[3], sino sólo que, en el caso de obtenerlos, deberán dedicarse por entero a acciones relacionadas con el cumplimiento de sus misiones sociales. La mayoría de las ONLs se articulan administrativamente en dos formatos de organización de base no lucrativa: la fundación y la asociación.
- La intención de ser transparentes: las ONLs saludables son entidades especialmente abiertas que comparten de forma franca todo lo relativo a su existencia y gestión, especialmente en lo tocante a su financiación. Publican regularmente toda su documentación y se toman muy en serio su vocación de mantener luz y taquígrafos sobre todos los aspectos de su actividad y administración. No tienen nada que ocultarle a la sociedad para la que operan y a la que se dedican y no pierden ocasión de demostrarlo abiertamente. Por otra parte, son especialmente puntillosas observadoras del cumplimiento de las obligaciones legales, pues consideran que han de ser un ejemplo de excelencia en la gestión.
- El voluntariado: se trata de una característica casi endémica del Tercer Sector social, pues tiene una cabida muy limitada en el sector público y en el sector privado por razones obvias. Existen en este sector un tipo muy especial de trabajadores que ponen su tiempo y su esfuerzo a disposición de un ideal, sin otra compensación que saberse parte integrante de un proyecto visionario y transformador en el que identifican especiales activos. Es muy importante destacar que el hecho de que el voluntario no cobre no significa en absoluto que a la ONL le resulte gratuita su colaboración, pues una adecuada gestión del voluntariado precisa de muchos recursos, tales como ambiciosos programas formativos.
- La orientación a objetivos, eficacia, eficiencia y búsqueda de la excelencia en la gestión: en la sociedad contemporánea neoliberal, regida por lo común por criterios de máxima rentabilidad económica inmediata, normalmente los recursos que consiguen las ONLs —a pesar de lo trascendente de su labor— no suelen ser abundantes, cosa que exige un especial esfuerzo por parte de este sector y lo convierte en un paradigma de eficiencia en la gestión. Activos como la eficacia, la eficiencia o la búsqueda de la excelencia, acaso pueden sonar habitualmente más relacionados con el sector privado (la empresa); no obstante, el Tercer Sector puede asumir todo ello como propio[4]. Algunos expertos señalan que el reto de las ONLs radica en manejar adecuadamente el acrónimo A+A+I (Absorber ciertas cosas, Adaptar otras e Inventar otras), algo que parece muy extrapolable a la gestión de los museos de ciencia de intención transformadora.
- Su independencia: las ONLs más relevantes dependen de recursos privados y sólo en menor medida de subvenciones públicas. Si no fuese así estaríamos ante entidades que de alguna manera funcionarían como extensiones de la Administración Pública y que dependerían de ella, asimilándose de este modo más a empresas privadas de servicios socioasistenciales que a verdaderas ONLs. Por otra parte, de este modo las ONLs pueden ser independientes de la Administración u otros estamentos, y gozar de mayor libertad para desarrollar su acción social sin permitir que se vea interferida por eventuales intereses o presiones exentas a la misión de la entidad, buscando así una sana interdependencia con otros actores sociales de su comunidad. Es muy importante destacar que la obtención de recursos privados por parte de las ONLs contemporáneas saneadas no se basa en la idea de «pedir» (ni mucho menos mendigar) sino en la idea de «negociar». Las relaciones entre el sector privado y las ONL´s debe desarrollarse en el marco de acuerdos ambiciosos que convengan a todas las partes, pues colaborar con una ONL puede y debe ser beneficioso para una entidad privada. Estos enfoques pragmáticos de mutua conveniencia entre ONLs y organizaciones privadas tienen un enorme recorrido en la sociedad contemporánea y sólo quedarán limitados por los códigos de valores propios de cada ONL.
En capítulos anteriores se vio que los museos de ciencia pueden ser gestionados como si fueran empresas (para la obtención de legítimos rendimientos económicos), y también como estamentos de la Administración con un intenso enfoque de función pública (como suelen articularse, por ejemplo, los museos de ciencia que poseen una colección que conservar y custodiar a largo plazo). También existen sobrados ejemplos de museos de ciencia que dependen por completo de importantes fundaciones privadas (particularmente en USA) y que, por lo tanto, son una iniciativa puramente propia del Tercer Sector social.
Independientemente de los formatos que articulen administrativamente a cada museo, la mayoría de las características propias de la gestión de las entidades del Tercer Sector pueden ser adoptadas por un museo de intención socialmente transformadora. Esto es debido a que el contexto de gestión de las ONLs dispone por naturaleza de recursos y herramientas expresamente articuladas para vertebrar y canalizar a la perfección intenciones sociales tales como las propias del museo de ciencia transformador:
- El código de valores, que abandera un museo de ciencia socialmente comprometido y que tienen que ver con esa intención transformadora que pretende conseguir mejoras en la cultura científica de los ciudadanos en distintos modos. En efecto, uno de los aspectos que comparte un museo de ciencia de intención transformadora con el colectivo de las organizaciones de acción social, es que está alumbrado por un código de valores determinadamente ético: el museo transformador es un establecimiento de profundas y convencidas bases ideológicas que comparten todos los miembros y colaboradores del proyecto de museo.
- La intención explícitamente transformadora. El propósito social del museo de ciencia transformador es evidente: producir mejoras de diferente índole en la relación entre la ciencia y los ciudadanos a partir del uso del lenguaje museográfico. Y puede afirmar que eso es lo que realmente se pretende, no solo porque así lo proclame o porque a eso dedique el grueso de los recursos, sino también porque eso es lo que directa y regularmente evalúa hasta qué punto consigue.
- La carencia de ánimo de lucro o, para ser más exactos, la voluntad apasionada y visionaria de dedicar todos los recursos disponibles a la divulgación de la ciencia, o a crear diferentes tipos de estímulos inspiradores en los visitantes a favor de la obtención o creación de conocimiento o cultura científica.
- La intención de ser transparentes: tendencias museísticas destacables relacionadas con la participación de los visitantes o con aspectos tales como la inclusividad, podrían entenderse como diversas maneras de reivindicar por parte del museo un estilo diáfano, franco y próximo en la relación con sus beneficiarios.
- El voluntariado, mediante el cual se suelen vertebrar algunas de las acciones de un museo de ciencia.
- La orientación a objetivos. El abanico de objetivos específicos de un museo de ciencia relacionados con el propósito general de contribuir a crear cultura científica, puede ser realmente amplio: fomentar vocaciones científicas, particularmente entre los más jóvenes; divulgar el conocimiento científico; divulgar la forma de obtener el conocimiento científico —el método científico—; promover la opinión científica entre los ciudadanos, de modo que sea posible ayudar de forma rigurosa e independiente a la ciudadanía en la toma de decisiones cotidianas respecto a temas científicos de actualidad[5]; poner en valor y dignificar la actividad del investigador científico profesional; proponer formas de ocio cultural alternativas al ejercicio del consumo, reivindicando una vida en la ciudad frente a una la vida en los «malls»; contribuir a contrarrestar el preocupante avance social de las llamadas pseudociencias[6]; promover la cultura cientifica en la sociedad[7]; generar estímulos a favor de la búsqueda del conocimiento científico, abriendo en los visitantes un apetito por conocer; explicar aspectos de la ciencia clásica o reforzar el currículum dedicado a las ciencias que ofrece la escuela, dando de este modo soporte a la educación reglada; por citar algunos de los más habitualmente mencionados. Todos y cada uno de ellos son objetivos de gran calado, profundamente ambiciosos, idealistas y transformadores y que entroncan perfectamente —una vez más— con el tipo de ideario habitual de una organización del Tercer Sector social.
El museo transformador deberá identificar los propósitos que pretende de la forma más concreta posible en función de sus recursos y de las necesidades de su comunidad y trabajar sobre ellos con los mecanismos del lenguaje museográfico que le es propio, evaluando hasta qué punto ha sido efectivo justo en aquellos propósitos que se ha planteado —y no en otros— y buscando siempre la excelencia que caracteriza una organización de pretensión social que sea competente y contemporánea.
- La eficacia, la eficiencia, la excelencia en la gestión y la independencia, por su parte, también son otros aspectos que se esgrimen como factores clave de gestión en un museo de ciencia de intención transformadora. En particular la obtención de recursos privados —lo cual, desde el enfoque global anterior, ya se mencionaba como un aspecto básico de las entidades del Tercer Sector— resulta más importante a fortiori en el caso de los museos de ciencia. En esta ocasión, la relación entre las entidades privadas y los museos también se entiende contextualizada en el ámbito de la negociación y la búsqueda de aspectos de conveniencia pragmática mutua, aunque siempre sea sobre la base de los fundamentos éticos propios de los propósitos transformadores del museo. Esta forma de hacer siempre será preferible a eventuales dinámicas relacionales con el sector privado que tengan más que ver con la filantropía o incluso con la caridad.
Cabe insistir nuevamente en que lo anterior no significa que un museo de ciencia de intención transformadora deba estar forzosamente articulado administrativamente como entidad del Tercer Sector (aunque desde luego este sea un formato muy adecuado en base a la experiencia) sino solo que existen diversos aspectos de la gestión de las organizaciones del Tercer Sector que puede ser ideal adoptar explícitamente por parte de un proyecto museístico, a condición de que tenga una intención socialmente transformadora (sea de la naturaleza que sea el museo de ciencia; incluso si nace de una iniciativa empresarial o incluso si depende de la Administración Pública).
En todo caso, esta reivindicación de los esquemas del Tercer Sector en favor de la gestión de un museo de ciencia contemporáneo de intención transformadora, no sólo pretende referirse a lo formal, sino en particular a lo más sustancial y abstracto. En tanto en cuanto el museo de ciencia pretenda determinadamente ambiciosas transformaciones formativas para su comunidad, se convierte casi automáticamente en una entidad de fuerte carga ideológica y adquiere con ello un inmenso potencial social. En este contexto, el perfil del profesional del museo de ciencia contemporáneo ya no puede limitarse sólo al de un técnico especializado que gestiona unos recursos, sino que su necesariamente amplia formación técnica debe complementarse con la visión, la pasión y la entrega propias de un idealista de fuertes convicciones sociales[8].
ANTERIOR: El museo transformador quiere ser sostenible.
SUIGUIENTE: La mejora de la gestión y la planificación estratégica.
[1] De hecho, muchas entidades culturales privadas se articulan como organizaciones no lucrativas.
[2] Más que organizaciones no lucrativas, puede que fuera más adecuado el término de «organizaciones que no reparten beneficios», ya que pueden funcionar con todos los esquemas de búsqueda de la excelencia propios del sector privado, salvo en el aspecto del reparto de beneficios.
[3] Evidentemente siempre que esos medios estén alineados con su código ético.
[4] La empresa usa herramientas de gestión para obtener la excelencia en su habitual función adaptativa (pretende adecuarse lo mejor posible a la sociedad para venderle productos y servicios). Las organizaciones del Tercer Sector pueden emplear herramientas similares a las de la empresa para conseguir la excelencia, aunque en esta ocasión serán puestas al servicio de una función transformadora.
[5] El concepto de opinión científica hace referencia a esta capacidad de los ciudadanos de decidir por sí mismos sobre temas que impliquen conocimiento científico, a salvo de versiones interesadas o parciales de la realidad. Jordi Domènech-Casal desarrolla este concepto defendiendo que la dimensión científica de esta competencia también debe ampliarse, de modo que el ciudadano sea ahora capaz no sólo de Comprender (objetivo tradicional de la divulgación científica), sino también de Decidir (como consumidor, pero también como miembro de una comunidad) e incluso Actuar (de modo directo o mediante la interlocución con instituciones). Se refiere a la componente científica de la ciudadanía —aquella que reúne los conocimientos, habilidades y actitudes del ámbito científico que toda persona debería poder dominar para su desarrollo pleno como ciudadano— con el término de Scitizenship, que en castellano podría traducirse como Cienciudadanía.
[6]O fuentes de conocimiento que pretenden afrontar retos científicos sin usar el método científico, contraviniendo así la definición fundamental de ciencia. Los potentes canales de comunicación disponibles en la actualidad a través de Internet, han podido contribuir a divulgar con similar eficiencia el conocimiento riguroso que el contenido pseudocientífico.
[7] … De forma que la ciencia sea considerada un tipo de cultura más, tan propia de la humanidad como cualquier otra. La ciencia ha de convertirse en un recurso de conocimiento de interés para todos los ciudadanos, y no sólo para los científicos profesionales.
[8] A principios del siglo XX, Francis Arthur Bather, del Natural History, ya se refería al especial perfil del museísta como museum man: a man of enthusiasm, of ideas, of strictest honor, of sincerity, with the grip and devotion of a specialist, yet with the wisdom born of wide experience, with an eye for the most meticulous detail, but with a heart of mind responsive to all things of life, art and nature (…).
